Симптомы конфликта внутри компании.

Для многих конфликт ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт можно использовать в целях развития, он может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании.

Конфликты – это такое же закономерное явление в социуме, как и времена года. Человеку сложно их избежать, но он может выбирать, участвовать в них или нет. В организации конфликт – это тоже нормальное явление, свойственное деятельности любого трудового коллектива.

Почему случается конфликт?

Действительно жизнь в организации сопряжена с конфликтами. Наверное, многим руководителям знакомы такие ситуации:

Ситуация первая. Отдел продаж. Один из менеджеров по продажам установил отношения с крупным клиентом, провел всю необходимую "допродажную" работу и ушел, например, в отпуск. За это время клиент заключил сделку с другим менеджером того же отдела, в результате чего этот менеджер получил свой % от совершенной продажи.

По возвращении из отпуска между двумя менеджерами произошел спор, который перерос во взаимные обвинения, стороны перешли на оскорбления, то есть на личности и т.д.

В результате, конфликт разрастается в масштабах: оба менеджера "вербуют" сторонников, что приводит к расколу отдела на два воинственно настроенных лагеря и т.д. В рабочее время можно наблюдать "кучкования" сотрудников отдела, в коллективе царит напряженная атмосфера и прочие сопутствующие процессы.

Возможно, для определенных сотрудников – это занимательное времяпрепровождение и эмоциональная разрядка, а вот для организации любой конфликт, находящийся вне зоны контроля руководителя, несет угрозу – происходят сбои в работе отдела, что приводит к затруднениям в работе других подразделений.

Ситуация вторая. Крупная торговая компания. Конфликты между двумя отделами – например, отделом продаж и отделом сервисного обслуживания. Постоянно звучат фразы "Мы клиентов привлекаем, а вы не придерживаетесь сроков, завышаете цены и т.д." или "Вы клиентам наобещаете, а нам потом расхлебывать…".

Последствия конфликта очевидны: отсутствует слаженная работа двух тесно связанных между собой отделов. В результате – страдает клиент, а это в свою очередь подрывает репутацию компании на рынке, и она теряет деньги.

Часто конфликты в организации возникают вследствие неналаженных бизнес-процессов, когда функции подразделений и границы их ответственности нечетко определены. Это объективные причины возникновения конфликтов. Такие конфликты являются подарком для руководителей, они выявляют ошибки в организации бизнес-процессов внутри компании.

Ошибки в организации работы:
-- дублирование функций;
-- несогласованность в работе;
-- нечеткое определение должностных полномочий;
-- отсутствие четких целей;
-- плохо налаженная система информирования;
-- отсутствие четких критериев оценки результатов;
-- неудовлетворительные условия труда.

Ошибки в управлении людьми:
-- субъективное распределение фонда заработной платы, премий, бонусов и др.;
-- злоупотребление служебным положением, властью;
-- нарушение этики поведения.

Осуществление изменений:
-- неподготовленность изменений;
-- неполная информация, слухи.

Бывает так, что причины конфликта не всегда объективны, а зависят от ряда других факторов, которые являются субъективными причинами возникновения конфликтов.

Личностные особенности:
-- интеллектуальные различия между людьми;
-- особенности восприятия (например, склонность видеть все в черном цвете);
-- эмоциональные особенности людей;
-- особенности характера (завышенная самооценка, конфликтность, подозрительность);
-- различия в жизненных ценностях (индивидуальных и социальных представлениях, взглядах);
-- недостаточная культура общения и поведения.

Ситуационные факторы:-- усталость, перенапряжение;
-- ощущение совершенной несправедливости;
-- стремление доказать неправоту другого человека.

Для того чтобы разрешить конфликт, достаточно определить и устранить его истинные причины.

Для устранения любого конфликта, руководителю необходимо провести анализ возникшей ситуации, понаблюдать за конфликтующими, проанализировать точки их пересечения, понять, что их привело к конфликту, и, конечно же, знать структуру конфликта для того, чтобы подобрать методы его разрешения.

Структура конфликта.

1. Объект конфликта (расхождение интересов сторон);
2. Активные действия сторон (агрессивного или защитного порядка);
3. Эмоциональные реакции (гнев, обида, раздражение и т.п.).

Только при наличии всех составляющих можно говорить о том, что конфликт существует. Если одна из составляющих отсутствует, ситуация не является конфликтной. К примеру, два сотрудника "не нравятся" друг другу (субъективные причины), но нет общего предмета их интересов (им нечего делить). Даже если они совершают какие-то действия по отношению друг к другу, это достаточно легко решить – просто прервать между ними контакт или минимизировать точки их соприкосновения.

При вмешательстве в конфликт руководителю важно принимать во внимание закономерность развития конфликта, которая, как правило, имеет определенную последовательность.
Происходит расхождение интересов двух сторон, что влечет за собой их активные действия. Это вызывает негативно окрашенные эмоциональные реакции, что провоцирует контрдействия, которые, в свою очередь, снова вызывают эмоции. На этом этапе происходит самоусиление и самовозрастание конфликта.
Опасность заключается в том, что эмоции оттесняют на второй план первопричину конфликта (как говорят "в пылу борьбы сам пыл уже не замечаешь») и являются основным препятствием в его разрешении.
Таким образом, снизив эмоциональное напряжение, можно влиять на уменьшение контрдействий сторон и вести поиск вариантов решения конфликта.

После того как проведен анализ ситуации, понятны все компоненты конфликта и выявлены причины, можно определяться с методами разрешения данной ситуации конфликта.

При урегулировании конфликтов в компании руководители, как правило, используют три модели поведения:

Модель первая: "Наблюдатель".
Как правило, такой модели поведения придерживаются руководители с небольшим опытом управления. Характеризуется невмешательством руководителя в конфликт. Выбор такой модели может привести к эскалации конфликта, когда одна ситуация "цепляется" за другую, и они нарастают как снежный ком. В такой ситуации малейшее действие одной из сторон может спровоцировать "сокрушительную лавину".

Модель вторая: "Судья".
В этой модели используются административные методы решения конфликтов. Как правило, модель "Судья" используется в компаниях с авторитарным стилем управления, где сотрудники привыкли к тому, что приказы "спускаются сверху" и обжалованию не подлежат.

Модель третья: "Медиатор" (посредник).
Использование данной модели характерно для компаний, придерживающихся демократичного стиля управления. Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья беспристрастная сторона. Решение спора в большей степени зависит от самих сторон конфликта. В результате медиации в выигрыше остаются все.

В ситуациях конфликта внутри отдела его полномочен урегулировать непосредственный руководитель. Когда конфликт масштабнее, и затрагивает интересы разных отделов, подразделений или департаментов, вмешательство HR-менеджмента или вышестоящего руководства просто необходимо. Но только при условии, что к ним есть серьезный кредит доверия вовлеченных в конфликт сторон. При отсутствии доверия, целесообразным для компании будет привлечение внешних специалистов по урегулированию конфликтов.
salesman






Главная сайта || Заработок - Бизнес, подработка || Профессии || Работа на дому || Cтатьи о работе и трудоустройстве || Sovet || Sovet1 || Sovet2 || Sovet3 || Sovet4 || Sovet5 || Sovet6 || Sovet7 || Работа, бизнес и предпринимательство. Часть 1 || Работа, бизнес и предпринимательство. Часть 2 || Работа, бизнес и предпринимательство. Часть 3 || Должностные инструкции и Статьи о работе. Часть 1 || Должностные инструкции и Статьи о работе. Часть 2 || Должностные инструкции и Статьи о работе. Часть 3 ||

Домашний бизнес: Часть 1 || Часть 2 || Часть 3 || Часть 4 ||


facebook    twitter    vk Яндекс.Метрика




Обратная связь

Feedback