Сотрудничество в подборе персонала

Одна из самых насущных проблем компании, производящей светопрозрачные конструкции – это персонал. Персонал надо не только привлечь, но и адаптировать к реальным условиям и задачам предприятия, мотивировать на работу, а потом еще и удержать толкового специалиста. Целью данной статьи является рассмотрение первого момента – привлечения сотрудников.

Предприятие может решать эту проблему тремя основными способами: собственными силами за счет внутренних резервов самой организации, собственными силами за пределами организации, силами внешних подрядчиков – рекрутинговые агентства.

Рассмотрим подбор за счет внутренних резервов. Речь идет о, так называемом, кадровом резерве предприятия – выявлении наиболее одаренных и лояльных сотрудников, их обучении и управлении их карьерой на предприятии. Достоинствами этого метода являются – назначение на должности среднего и высшего звена известных людей с прогнозируемым поведением, с уровнем образования в зависимости от количества ресурсов, вложенных в обучение сотрудников, и владеющих оконной тематикой. К достоинствам также можно отнести высокий уровень лояльности к предприятию, отсутствие адаптационного периода (испытательный срок не требуется!), понятные ожидания работника и мотивационные механизмы. К тому же это может быть хорошим примером для остальных работников компании.

Недостатками данного метода следует назвать долгий срок «выращивания» такого сотрудника, большие инвестиции в образование, растянутые во времени, опасность «утечки» подготовленных работников. К тому же на предприятии может вообще не оказаться работников, за развитие которых стоит браться. Еще одной особенностью данного метода, вызывающей неоднозначные оценки, является момент увольнения сотрудника, выросшего профессионально, карьерно и личностно в компании: такие люди долго не могут решиться на увольнение, раз от разу откладывают разговор с руководителем, чувствуют себя предателями, просматривая объявления о вакансиях и мн.др. Все это не может не сказаться на внутреннем самоощущении сотрудника, а оно, в свою очередь, влияет на производительность труда и качество работы. Зато такой сотрудник не уходит одномоментно, и у работодателя остается возможность адекватно отреагировать.

При поиске персонала собственными силами за пределами штата фирмы целевой группой являются люди из оконной отрасли и смежных с ней и/или обладающие необходимыми навыками. Подбором таких специалистов вынуждены заниматься эксперты – работники предприятия, отдавшие много лет оконной отрасли, обладающие опытом, знаниями и навыками, позволяющими оценить как источник привлечения необходимого работника, так и собственно навыки и знания кандидата.

Такой метод представляется весьма эффективным, но отнимает время опытного специалиста, которое он мог бы потратить на работу, к тому же мнение эксперта о кандидате всегда проходит через призму его собственного жизненного опыта, мировоззрения и стереотипов. И если впечатление эксперта о претенденте совпадает с его видением того, кто займет вакантное место, кандидат считается «проходным». А если не совпадает, то компания может упустить ценного работника только по причине неадекватной оценки. Так, в одной из компаний оконной отрасли искали маркетолога. Опытнейший специалист по персоналу лично курировал этот процесс. Будучи по образованию кандидатом социологических наук, он недоумевал, рассматривая портфолио претендентов с проведенными ими исследованиями – все соискатели, дипломированные маркетологи, с его точки зрения имели весьма смутное представление о том, как проводятся настоящие маркетинговые исследования. Вакансию удалось закрыть тогда, когда на собеседование пришел кандидат социологических наук с опытом работы в маркетинге и смог представить исследования, которые были выполнены профессионально с точки зрения специалиста по персоналу.

Когда описанный метод не дает ожидаемого эффекта, предприятие может начать поиск специалиста в открытых источниках – СМИ, Интернет, биржи труда, агентства по трудоустройству (не путать с рекрутингом! Агентства по трудоустройству предоставляют услугу работникам, и с них берут плату за свою работу, работодатель для них является не клиентом, а средством производства услуги) и другие источники. Но часто такой поиск заканчивается разочарованием и потерей времени, т.к. выливается в большой поток не подходящих резюме или кандидатов, не соответствующих собственным CV.

Достоинствами такого поиска будут большая степень информированности профи, ведущего подбор, о специфике работы, а, значит, и о требованиях к кандидату, возможность оперативно реагировать на ситуацию на рынке труда – отказаться от каких-то требований и/или выдвинуть новые, понимание, какой кандидат «впишется» в коллектив, а какой – нет. Из недостатков следует выделить, прежде всего, возможность получить «ценного специалиста» из конкурирующей компании, продолжающего работать на нее, иначе говоря – шпиона, который может передать своему истинному работодателю важную коммерческую информацию. Кроме того, у специалиста, ответственного за подбор персонала, есть еще масса других должностных обязанностей, и, значит, он не может абсолютно все свое время посвящать поиску персонала, а это чревато упущением потенциальных кандидатов, особенно, если требуется редкий специалист. Также следует назвать ограничение в выборе по совокупности людей, находящихся в поиске работы, в которую входят «летуны», безработные и люди, находящиеся в активном поиске, в том числе те, кому все равно, где работать.

Третьим способом подбора персонала является поиск работников специализированным агентством по заказу работодателя. Речь идет о ситуации, когда работодатель перекладывает задание по поиску требуемого специалиста на плечи рекрутингово-консалтинговой компании (РКК). Обычно процесс выглядит так: работодатель встречается с представителем РКК, стороны обсуждают условия сотрудничества, требования к кандидату на вакансию, предлагаемые ему условия и оплату труда, далее стороны заключают договор. После заключения договора и произведенной заказчиком предоплаты, если это предусматривается договором, рекрутер-консультант, выбранный РКК для выполнения данного заказа, осуществляет поиск кандидатов, проводит с ними первичные собеседования, выясняя степень соответствия требованиям заказчика, и направляет резюме отобранных претендентов работодателю. Представители работодателя, в свою очередь, проводят собеседования с кандидатами и выбирают, кем из них заместить вакансию. По выходу отобранного специалиста на работу, сторонами подписывается акт выполненных работ и осуществляется оплата согласно договору.

На практике, компании обращаются к услугам консультантов в следующих случаях:

1. на предприятии отсутствует специалист, обладающий достаточной квалификацией, или у него недостаточно времени, чтобы заниматься подбором персонала. Либо требуется расширить возможности предприятия – задействовать максимальное количество источников о кандидатах. Например, когда речь идет о редких специалистах, целесообразно задействовать базу резюме рекрутинговых агентств, несколько раз в день мониторить Интернет на предмет появления на специальных сайтах новых резюме.

2. подбор персонала должен осуществлять человек, не работающий на предприятии и, соответственно, не задействованный во внутренних взаимоотношениях и не имеющий личных интересов в данной организации.

3. компании экономически более целесообразно заказать подбор персонала сторонней организации, имеющей опыт в поиске специалистов требуемой квалификации. Например, вакансии в компании образуются под воздействием сезонности спроса на продукцию. Стоимость часа работы штатного сотрудника, ответственного за подбор персонала, конечно, меньше, чем часа работы внешнего рекрутера, однако ему надо платить ежемесячно, даже когда вакансий нет. Руководители многих компаний считают, что время менеджера по персоналу является беззатратным, а между тем платят ему зарплату (вне зависимости от результатов!), предоставляют рабочее место без арендной платы, Интернет без трафика и из собственного кармана оплачивают объявления о вакансиях в газетах и на платных сайтах. И эти затраты носят постоянный характер. Тогда как оплата работы РКК привязана к необходимости заполнения вакансий.

4. географическое местоположение заказчика не позволяет вести подбор собственными силами.

И в других, более редких, случаях.

Нанимая РКК, руководство компаний, как правило, ожидает от нее моментального решения задачи по замещению вакансии идеально соответствующим заявке кандидатом. В действительности же, срок заполнения вакансии составляет от 2 до 8 недель при условии наличия духа сотрудничества между сторонами договора (когда консультант прикладывает все усилия, а компания-заказчик ценит их и по-деловому, быстро и доброжелательно, рассматривает присылаемых кандидатов, быстро принимает решение о найме подходящих). Отсрочка выхода подбираемого кандидата на работу связана, в первую очередь, с тем, что рекрутеру-консультанту потребуется время для сбора информации о рынке, об имеющихся на нем специалистах требуемого уровня, время на просмотр базы резюме, на переговоры с кандидатами и собеседования с ними.

Руководители компаний ожидают также, что рекрутер пришлет им кандидатов, согласных на условия работы и оплату труда, предлагаемую фирмой. При этом они не принимают в расчет, что уволившийся сотрудник ушел именно от этих условий и этого размера заработной платы. От кандидата, присланного агентством, ждут, что с его выходом настанет период благоденствия, однако внутренние проблемы организации остаются и могут даже вызвать быстрое увольнение новичка. Тем не менее, от нового сотрудника, нанятого при помощи агентства, ожидают, как показывают результаты исследования, что он проработает минимум 3 года.

К кандидатам от РКК, зачастую, предъявляют более высокие требования, чем к тем, на которых работодатель выходит самостоятельно. В РКК «Prime Personnel» был случай, когда производственно-торговая компания «Санеста металл», поставляющая различные виды труб, сделала заявку на подбор программиста 1С, который обеспечивал бы функционирование данной системы на всем предприятии. Эта компания работала с несколькими агентствами, но отмечала, что «Prime Personnel» сделала свою работу быстрее и качественнее других. Однако решения в этой фирме принимали коллегиально, и, несмотря на то, что руководитель IT-отдела настаивал на принятии на работу одного из кандидатов «Prime Personnel», было принято коллективное решение о найме своего, более слабого и менее опытного программиста, но за подбор которого не нужно было платить. Вторым характерным примером может быть заказ розничной парфюмерной сети компании «Иль де Боте», который включал в требования к подбираемым продавцам наличие модельной внешности, повышенного интеллекта и значительного опыта работы продавцом-консультантом. Представители заказчика объясняли это требование общими требованиями к персоналу. Однако при посещении магазинов указанной сети становится очевидным, что подобранные силами компании продавцы не отвечают как минимум первым двум требованиям.

Работодатель ожидает, что оплачивать оказанную РКК услугу можно будет после того, как работник докажет свою эффективность (где-то через полгода-год), тогда как заказывал лишь услугу по подбору персонала.

Компании-работодатели зачастую с одной и той же вакансией обращаются не в одно агентство, а в несколько одновременно, ожидая, что таким образом усилят эффективность подбора специалиста на данную вакансию. Однако скорость заполнения вакантного места редко зависит от количества агентств, работающих над этим заказом. Скорее существует зависимость от профессионализма самого агентства и рекрутера, закрепленного за данным заказом. Серьезные профессиональные агентства в условиях отсутствия предоплаты все чаще стали отказываться от работы по закрытию вакансий, когда знают, что им придется конкурировать с другими РКК. «Тараканьи бега», как называют такую конкуренцию рекрутеры, это дело случая – заработает не сильнейший, а тот, кому повезет.

Целесообразным в таком случае видится серьезный отбор агентства и работающего в нем рекрутера, в качестве постоянных партнеров фирмы в деле подбора персонала. Следует не только собрать коммерческие предложения и пригласить к себе потенциальных подрядчиков – представителей рекрутинговых компаний, но и не полениться съездить после этого непосредственно в агентства, которые были отобраны в результате первых встреч, посмотреть обстановку, побеседовать с рекрутерами. А когда возникнет понимание, с кем хочется сотрудничать, приступить к обсуждению деталей сотрудничества и заключению договора. Если все же опасения стать жертвой неэффективного подбора слишком велики, а вакансий у фирмы несколько, можно воспользоваться возможностью распределить их между разными, столь же тщательно отобранными агентствами.

Наконец, работодатели редко рассматривают возможность сотрудничества с РКК на постоянной основе, ожидая, что она сделает свое дело, и надобность в ее услугах отпадет.

Перейдем к ожиданиям РКК. Агентство ждет, что заказчик не будет долго выбирать из представленных кандидатов, а возьмет на работу первого же подходящего и оплатит оказанную услугу, и, будучи довольным работой рекрутера, станет давать ему все новые и новые заказы. От найденных и трудоустроенных кандидатов рекрутеры ждут, что те отработают, как минимум, гарантийный срок.
Достоинствами метода сотрудничества с РКК являются доступ агентства к большему количеству источников привлечения рабочей силы, большая осведомленность рекрутеров о рынке труда, возможность пользоваться помощью «коллективного разума» работников агентства, возможность воспользоваться базой резюме, собранных агентством.

Из недостатков сотрудничества с агентством назовем: далеко не все люди, присланные агентством, даже приняв предложение о работе, задержатся надолго, они могут продолжать исследовать рынок труда и даже ходить по собеседованиям (поиски работы затягивают!). Чаще всего, начиная поиск работы, человек сначала рассматривает предложения прямых работодателей, и те, кто умеет себя «продать», устраиваются с первых же собеседований. Прочие вынуждены расширять список вакансий, начиная со временем рассматривать предложения агентств. Однако соискатели меньше доверяют агентствам, подозревая, что рекрутеры могут искусственно мотивировать их на работу в данной конкретной фирме.

Также к недостаткам такого способа можно отнести и такие гарантийные обязательства агентства как однократная замена. Как правило, заказчик хотел бы иметь возможность безлимитной замены ушедших работников с однажды закрытой агентством вакансии. Тем не менее, агентства вынуждены ограничиваться 1 заменой, т.к. брак в работе неочевиден, когда речь идет об услуге по подбору персонала. К тому же ответственность за наем быстро ушедшего работника несет не только рекрутер, но и работодатель, у которого также была возможность оценить кандидата.

Следующий недостаток РКК – довольно большая текучка персонала в самих агентствах. И с уходом рекрутера, который уже хорошо знает компанию-клиента, ее специфику и предпочтения, что позволяет ему успешно закрывать вакансии, приходится проходить весь путь познания друг друга с самого начала с новым рекрутером. Далеко не у всех работодателей хватает терпения снова проводить собеседования с рекрутерами, а, определившись с исполнителем заказов фирмы, провести его по всем этапам знакомства с компанией так же, как и предыдущего.

Очевидно, что обращение к консультанту имеет смысл только по определенным специальностям. Обычно заказывают подбор менеджеров по продажам, начальников разного уровня и узких специалистов. Вакансии эти не столь часты, а действительно подходящего работника подобрать непросто. Таким образом, заказ услуги в РКК экономически оправдан. Существуют и агентства, специализирующиеся на подборе персонала рабочих специальностей. Целесообразность сотрудничества с таким агентством состоит в том, что у агентства есть большая база кандидатов, а также в том, что, в случае, когда определиться с выбором сложно, а из-за незаполненной вакансии страдает производство или отдельные подразделения фирмы, есть возможность арендовать персонал на время подбора постоянного работника.

Подводя итог, дадим несколько советов о том, как работодателю построить плодотворное сотрудничество с рекрутингово-консалтинговой компанией.

1. Итак, Вы приняли решение подбирать персонал на вакансии в Вашей организации силами рекрутингово-консалтинговой компании. Вы отдаете себе отчет, что такие услуги необходимо оплачивать из бюджета фирмы. Понятно желание сэкономить. Соберите коммерческие предложения от тех РКК, которые попадут в Ваше поле зрения и внимательно ознакомьтесь с ними. На сегодняшний день существует большой разброс в ценовой политике на рынке рекрутинговых услуг. Компании различной величины, репутации, опыта на рынке предложат Вам разнообразие цен и структур оплаты своих услуг. Если стоимость намного меньше, чем в большинстве предложений, скорее всего, агентство работает недавно и борется за рынок. Соответственно, у них недостаточно большой список клиентов, которые могут подтвердить эффективность их работы и надежность гарантий, наверняка велика внутренняя текучка персонала и другие проблемы.

Основная масса успевших зарекомендовать себя с положительной стороны агентств работают за 1-2 средних заработка подбираемого работника после испытательного срока. Если Вам нужен «штучный» специалист, придется раскошелиться и на большую сумму. Заявляя величину зарплаты Вашего будущего сотрудника, не забывайте о соотношении цены и качества: требования к подбираемымому персоналу должны быть адекватными, а предполагаемый заработок – конкурентоспособным, иначе подходящих специалистов будет невозможно уговорить работать у Вас. Вам также может быть предложена частичная предоплата в размере 5-15% от суммы договора, а остальное – по факту выхода подобранного специалиста на работу. Крайне редко такие компании идут на рассрочки платежей и, как правило, только при наличии частичной предоплаты. Новички на рекрутинговом рынке соглашаются работать не только без предоплаты, но и со значительной рассрочкой и даже отсрочкой платежей.

Хороший способ выйти на подходящее агентство – расспросить своих топ-менеджеров и партнеров по бизнесу о том, с какими агентствами им доводилось успешно сотрудничать. Если же выбирать придется самостоятельно, то обратите внимание на следующие параметры:

· Престижность. Известные и давно действующие на рынке РКК обладают обширной базой резюме, наработанными методиками поиска и отбора персонала, привлекают в свой штат опытных рекрутеров.

· Гарантии. Подавляющее большинство агентств в качестве гарантии выдвигают обязательство сделать однократную бесплатную замену подобранного специалиста, если он уйдет в течение испытательного срока: специалисты и менеджмент среднего звена – 1-3 месяца, топ-менеджмент до 6 месяцев.
· Сроки. Длительность исполнения заказа зависит от его сложности. В среднем на практике, сроки подбора специалистов и менеджеров среднего звена составляют 2-6 недели, топ-менеджеров – 4-8 недель.

2. Определившись со списком агентств, которые подходят Вам по стоимости их услуг, гарантиям и срокам исполнения заказов, приступайте к личным встречам с их представителями. Сначала пригласите к себе, а затем побывайте и в самих агентствах, с представителями которых у Вас сложилось взаимопонимание на первой встрече. В агентствах необходимо уловить общую атмосферу, степень профессиональности подхода к делу, побеседовать с рекрутерами. Нередко в РКК наблюдается специализация рекрутеров по уровню вакансий, либо по сфере деятельности заказчиков, однако Вы всегда сможете высказать свои пожелания руководству этих компаний, какой именно рекрутер Вам показался наиболее подходящим для ведения Вашего заказа. Хотя, как правило, в этом нет необходимости, т.к. возможности сотрудников агентства его руководству более очевидны.

3. Выбрав РКК и рекрутера, оговорив условия сотрудничества и требования к специалисту, подпишите договор. Большинство уважающих себя агентств начинают работу по Вашей заявке только по факту заключения договора. Расскажите консультанту, которому поручено вести Ваш заказ, о своей фирме и характере и условиях работы будущего сотрудника как можно подробнее. Чем лучше он будет знать, какой человек требуется, и что этого человека ждет, тем эффективнее и быстрее будет его работа.

4. Определите порядок взаимодействия с консультантом и кто именно в Вашей компании будет непосредственно контактировать с ним, оперативно рассматривать присланные им резюме и проводить собеседования с отобранными им соискателями. Помните, что у этого человека должно быть для этого время! Эффективнее всего получается, когда такая работа поручена непосредственному руководителю будущего сотрудника. Работу с резюме и встречи с соискателями необходимо вести в срочном порядке. Чаще всего люди ищут работу активно и, рассылая свои резюме по электронной почте, размещая в базах Интернет-сайтов, в газетах, рассматривают одновременно несколько вакансий. Главное – не упустить того единственного, который нужен Вам!

5. Дайте возможность рекрутеру-консультанту присутствовать на первом собеседовании, которое будет проходить у Вас в фирме. Это необходимо для того, чтобы он смог откорректировать как свое представление о профессиональных качествах требуемого специалиста, так и уяснить для себя его психологический портрет, а также, чтобы ему стала более понятной специфика работы Вашего будущего сотрудника.

6. Не затягивайте время, которое требуется Вам для принятия решения о найме специалиста, который успешно прошел все этапы отбора как в агентстве, так и в компании. Часто предприниматели хотят повыбирать, сравнить подходящего кандидата с другими, чтобы убедиться в своем выборе, но человек может устроиться в другое место за это время, и работу по закрытию вакансии придется начинать с начала, а попадется ли еще раз такой же человек - неизвестно.

Когда взаимные обязательства РКК и работодателя выполнены, и новый сотрудник вышел на работу, не забывайте поддерживать связь с Вашим партнером – РКК. Агентству можно посылать информационные листовки, которые составляются для персонала или клиентов, сообщать о кадровых перемещениях и т.д. Если Вам снова потребуется помощь профессионалов и Вашего РКК, там будут хорошо Вас помнить, и многих этапов удастся избежать, что обязательно скажется на скорости и эффективности закрытия вакансий.

ultrabyte


Главная сайта || Работа в Индии || Индия || Образцовая характеристика в военкомат || Работа на дому || Cтатьи о работе и трудоустройстве || Работа, бизнес и предпринимательство. Часть 1 || Работа, бизнес и предпринимательство. Часть 2 || Работа, бизнес и предпринимательство. Часть 3 ||